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从达人圈到开心人人 首谈SNS域名的选择与定位

来源:新华网 dfdh晚报

最近在看《差距》和《大败局》,里面血淋淋的例子看了太让人触目惊心了。 秦池(姬长孔),从三北市场(东北、华北、西北)发家后以6666万元1995年CCTV的标王,年销售额从2.3亿元猛增至9.5亿元,更以3.亿元夺得1996年标王,但是转眼间被“川酒入鲁”“白酒勾兑”等事件被媒体的唾沫星子淹死,最终因拖欠300万被拍卖商标,下场及其悲惨; 爱多(胡志标),这个找成龙打了个“爱多VCD,好功夫”广告的年轻企业,在成立的第二年就花了8200万元争得天气预报后第一个标版,年销售额从2亿元猛增至16亿元,1997年以2.1亿元获得标王,却因为股权纠纷搞得众叛亲离,1999年被蓝色火焰公司以2000万元接收品牌使用权,胡志标于2000年涉嫌商业欺诈被捕,一个少年营销天才陨落…… 飞龙(姜伟),1990年开发延生护宝液,1991年开始广告轰炸,1995年放弃在香港上市,1995年后姜伟的三招臭棋直接将飞龙送往死亡(休整企业、整风运动、《我的错误》),从姜伟一系列的决策看出,他是一个理想主义的企业家,但是残酷的市场不允许“浪漫化”的决策; 巨人(史玉柱),从90年代以来史玉柱就是一个让无数年轻人崇拜的创业偶像,但是巨人的倒塌居然是因为一栋大楼(巨人大厦)与多元化,但是史玉柱也是这本书中唯一一个倒下去又站起来的企业家,经过几年的思索后重新推出了“脑白金”和“征途”,并偿还了巨人所欠的债务,可谓是逆商(AQ)达人; 三株(吴炳新),三株可以算是中国保健品的老大,最辉煌的时候年销售额80亿元、各级营销人员超过15万人、600多家子公司、农村市场占60%的销售额(一般保健品的销售集中在城市),但是迅速膨胀的机构导致的必然是尾大难调、机构冗余、人浮于事,最后庞大的帝国居然倒在“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件上,从三株上可以看出中国企业不重视危机管理; 太阳神(怀汗新),国内引入CI第一家,与哇哈哈几乎同时创立的太阳神1993年销售额达到13亿元,并开始多元化发展,但几乎全部失败,1995年香港上市,1997聘请“空降兵”哈佛MBA王哲管理企业,算是较早引入职业经理人做法的企业,但是“空降兵”并没有挽救太阳神,哇哈哈早期也是从保健品发家,之后逐渐转型,确定了儿童市场的定位(目前哇哈哈与达能之家也产生了纠纷,导致宗庆后离职); 南德(牟其中),典型的忽悠王,经典事件:罐头换飞机、炸开喜马拉雅、中美俄大三角、765工程、99加1度等,这位唐吉柯德式的人物,可以说牟其中是投机家、理想家、忽悠王,但是不能说是一个企业家了,他绞尽脑汁想转进政治圈,但是却等不到官方任何认可; 纵观这些曾经辉煌过的知名企业,大都都犯了几点共同的失误: 1.广告轰炸:太阳神、三株、脑白金、飞龙、爱多、秦池等等企业都采取的是广告轰炸攻势,迅速做大市场,但是也带来了很多负面效应:市场过度开发、同业间恶性竞争、广告经费浪费、消费者审美疲劳,究其原因还是产品同质化严重、核心竞争力太弱。 从这个角度看国内网站也存在同样的问题,大量的下载站、MP3站、电影站、小说站、漫画站充斥着中国的互联网,网站类型过于单调,导致竞争加剧,这个与中国长久以来模式化的教育不无关系。 2.多元化:巨人、太阳神等失败的主要原因还是有多元化发展,多元化是改革开放以来中国企业经常犯的一个错误,改革开放后市场机会多多,遍地是金,不少企业忘记了企业的边界,同时进入多个行业,导致力不从心,一个项目的失败就可能毁掉整个公司,相比之下万科就明智的多,从贸易起家的万科也经历了一段多元化的时期,但是发现多元化发展到一定阶段后就很难突破,最终选择了房地产经营,现在成为国内首屈一指的房地产商。 不少网站建立之初就开设了大量的栏目,无力管理更新,结果一事无成,这点就不多说,大家心里都很明白。 3.资金断链:巨人即将崩溃之时,只要有1000万元就能将巨人大厦工程继续下去,但是就是缺这1000万导致巨人的倒下,正所谓“一分钱难倒英雄汉”,多元化与高速发展势必会占用大量的资金,一旦资金断链企业也就无法生存。 目前,网络上流行风险投资,似乎有了钱就有了一切,殊不知风险投资商不是慈善家,既然是是风险投资就是风险高收益的,一旦无法获得高收益那么前途就堪忧了。 4.价格战:彩电的长虹、微波炉的格兰仕、PC的戴尔都是以价格战见长的,但是戴尔的价格战与前二者有所不同(详见《差距》读书笔记(三)联想与戴尔的差距),价格战能降低成本、提高市场占有率、增强企业的竞争力、提高消费者的生活水平、实现企业的优胜劣汰,但是过度的价格战会导致恶意竞争、行业利润率降低、影响企业的可持续竞争力、不能真正满足顾客的实际需求和消费方式的变化。 如今的IDC行业已经进入微利时代,从早期的100M几百上千元,到现在的1元/M甚至0.5元/M,在合租服务器行业基本已经达到0.1元/M,这时提高服务品质、提供差异化产品是关键。 5.跨越式发展:这个是中国的企业经常提的,什么跨越式发展、跳跃式发展,听起来似乎不错,但是仔细想想就有点不对了,跨越式发展也就是说违背了发展规律。巨人集团1995年销售额是10亿元,1996年目标是50亿元,1997年目标是100亿元,平均增长率达到300%多,一般正常的企业增长率是20%-30%,增长速度过快会导致根基不稳、资金断链。 一些娱乐站通过大量投放广告,迅速将访问量做大,但是接下来的内容与服务根不上,导致迅速的崛起迅速的灭亡,以及一些通过短期新闻事件炒作发展起来的网站,新闻之所以称之为“新闻”,最重要的一点就是要新,所以当新闻成为历史后,这些网站也逐渐被人们遗忘(优酷的张钰事件就是一个很好的例子)。 我比较推崇的网站发展路线是像大盘蓝筹股一样稳步的上升,而不是像概念股急上急下,能把人吓出心脏病。实实在在做事才是王道呀!当然必要的宣传推广也势必可少的。 6.危机管理:三株的“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件、秦池的“川酒入鲁”“白酒勾兑”事件、爱多的股权纠纷、冠生园的月饼事件都是缺乏危机管理的下场,80年代后的民营企业家乘着改革开发的东风,一路高歌猛进,自以为自己无所不能,“老子天下第一”,一旦这时遇到一点小小的危机,就手足失措,缺乏危机管理意识。 如今国内互联网监管越来越严格,很多涉及版权的网站面临被“和谐”的风险,这时站长就该考虑考虑一旦出现各种危机应该采取什么措施来面对,而不是存有侥幸心理“我的站才这么几千上万IP,那些访问量比我大得多的站都没事”,目前我在管理美剧之家()的时候经常在考虑一个问题:如何面临各种各样的危机?可能的危机有版权问题、上游视频站的问题等等。 7.管理混乱:这个也是迅速膨胀的企业组织经常会面临的一个问题,随着迅速膨胀的人员结构,必定会有种种漏洞,这点在三株集团体现最为明显,短短几年各级营销人员超过15万人、600多家子公司,三株一位高管到基层视察是发现大量子公司存在人浮于事、虚报广告费等各种问题,这也是目前一些处在高速发展的企业面临的问题。 8.企业边界不清:这个其实和多元化同一类问题,但是个人觉得有必要单独放出来说一下,企业的出现是为了节约交易成本,而企业的大小是由管理能力决定的。也就是说一旦一个企业步入正轨,那么它的规模就是已经固定的,除非引入新的管理方法,但是很多企业忽视了这一基本的规律,在某个行业成功后就多元化发展进入更多的行业,随着多元化的发展必然会使企业的规模扩张,一旦规模超过了现有管理模式所能承受的数量时,问题就会慢慢表现出来。 一些专业化的网站,在自己的专业领域获得一定成功后,就逐步增加栏目,希望进入更多的领域,殊不知这样或许就犯了大忌,因为在某个领域的成功是因为掌握了这个领域的资源,进入更多领域时候可能并不具备相应的资源,结果导致疲于应付,最终连本身的优势领域也失去了。 9.股权纠纷:爱多的胡志标与陈天南之争、哇哈哈的与达能之争,都是因为股权配置的不合理所致,往日的爱多已经逝去,今天的哇哈哈会如何我们拭目以待,民营企业在创立之初,讲究兄弟哥们义气,那时还不牵扯经济利益,所以大家都安安心心,但是一旦发展壮大,利益之争就逐渐表现出来。陈天南就是因为在公司创立之初出了2000元,之后完全没有参与爱多的发展,当爱多销售额增至几十亿元仍占有45%的股份,这样来说是相当不合理的,但是胡志标并没有尽早处理这个问题,直到他想处理这个问题的时候已经晚了。 个人网站在创立之初一般由几个好朋友各负责一块,到网站发展大了问题也就凸显出来,利益该如何分配?这个问题是很多正在发展中的网站应该考虑的问题。 以上是在看了众多血淋淋的例子之后的一点感悟,或许有些观点有点偏颇,仅代表个人观点。 397 198 444 279 636 557 341 664 395 170 863 860 762 815 269 317 993 370 627 569 733 90 131 138 614 74 531 651 424 426 563 922 865 925 928 570 825 531 947 637 860 3 849 27 420 683 442 903 671 788

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